CURSO DE MARKETING.


- Defina por lo menos dos conceptos de marketing.

- Qué entienden por marketing pasivo.

- Qué entienden por marketing de organización.

- Que entienden por marketing activo.

- Cómo ha sido esta evolución.

- Qué es el marketing estratégico y que relación tiene con el conocimiento de una organización.

- Qué tipo de marketing cree que esta implementando la organización tax individual y por qué?

- En qué consiste la delimitación de un mercado relevante.

- De acuerdo a la definición de la misión de la organización tax individual, cree que está definida en términos de los ámbitos de la actividad.

- Qué es segmentar un mercado.

- Resuma los pasos utilizados en el análisis de la competencia.

- Qué son las alianzas estratégicas.

- Cuáles son las alianzas estratégicas de la organización tax individual.

- Cuáles son los elementos básicos del entorno.

- Cuáles son los elementos básicos del análisis interno de una organización.

- Un análisis hecho a su organización al interior nos dejará ver una panorámica negativa o positiva, por qué?

-Qué estrategias orientadas al mercado se han formulado en la organización tax individual.

- Sobre cuáles indicadores de gestión se apoya la organización.

- Qué es el marketing operativo.

- Cuáles son las funciones básicas.

- Elaborar una oferta comercial de un producto / servicio con las características, el precio, distribución y comunicación con el mercado.

- Cuáles productos o servicios podemos definir como marcas propias en la organización tax individual.

- La gestión de los precios pueden diferenciarse en función de que aspectos.

- Qué es un plan de marketing.

- Define los pasos en el sistema de control.

- Cuáles son los factores del marketing de relación.

- Qué tareas realiza la dirección de marketing.

- Haga un resumen breve de cada tarea.

TEMA 5. FUNCIONES DE LA DIRECCION DE MARKETING

Partiendo de la información y de su experiencia, el directivo se enfrenta a múltiples alternativa u opciones que debe evaluar.

Las alternativas o cursos de acción seleccionados implican la ejecución de ciertas acciones y unos resultados.

La función de control se encarga de medir los resultados de las acciones y compararlos con los objetivos. El resultado de la comparación facilita nueva información que permite tomar nuevas decisiones y cursos de acción correctores en su caso.

Desde el punto de vista funcional la dirección de marketing realiza tareas de análisis, planificación, organización, ejecución y control:

1) Análisis. La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz.

El sistema de información comercial, vincula a la organización con su medio ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de acción de marketing.

El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los se que se encuentra la dirección de marketing para enfrenta competitivamente el mercado seleccionado.

2) Planificación y organización. La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial.

3) Ejecución. la organización interna de los servicios de marketing debe atender los siguientes requisitos:

I. Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa.

II. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo de eficacia.

III. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados.

4) Control. El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y esfuerzo. Es posible distinguir cuatro niveles posibles:

I. El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de marketing.

II. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar que actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse.

III. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución. IV. El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica.

El marketing interno opera como un proceso que pretende:

A) Conseguir que todos los empleados de todos los niveles de la organización comprendan las diferentes actividades del negocio en el contexto de un entorno que apoye el conocimiento del cliente.

B) Preparar y motivar a todos los empleados para actuar de una manera orientada al cliente. La satisfacción del cliente externo constituye el criterio más importante para la calidad del servicio que presta la organización.

Pero el proporcionar un servicio de alto nivel al cliente externo no es posible, sin un personal altamente motivado, satisfecho e integrado.

Hormigo Hernandez y Martínez García-Tuñon (1996) diseñan un método que permite conocer el grado de satisfacción del cliente interno basado en siete factores:

A) Estructura, organización, objetivos. Mide el grado de conocimiento e involucración del cliente interno con los objetivos, políticas y estructura.

B) Integración, cooperación. El grado de integración, ayuda y cooperación entre los clientes internos.

C) Responsabilidad, estilo de gestión. El grado de cordialidad, estilo de dirección, responsabilidad y autonomía.

D) Evolución profesional, reconocimiento. La percepción de la retribución y reconocimiento y las expectativas de promoción y evolución profesional.

E) Toma de decisiones. Evalúa las actitudes frente al riesgo y la calidad de la toma de decisiones.

F) Seguridad, retos. Las condiciones de trabajo y el comportamiento del cliente interno frente a los retos.

G) Desarrollo. El grado de satisfacción del cliente interno, aceptación del puesto de trabajo y autorrealización.

Mantener la relación entre la organización y el cliente.

El marketing no suele terminar cuando se realiza la venta, hay que tener presente que después de la venta, la relación entre la empresa y el consumidor debe continuar. La necesidad de mantener la fidelidad del cliente y conseguir una relación duradera es enfatizada por el marketing relacional.

El marketing relacional es un sistema de gestión de marketing que se esfuerza en crear una relación duradera y constructiva con los compradores, en contraste con el marketing tradicional donde la empresa tiene una óptica a más corto plazo.

En el marketing relacional el centro del beneficio es el cliente y atraer nuevos clientes es un objetivo intermedio.

El objetivo prioritario es el mantenimiento y desarrollo de los clientes existentes con el fin de crear una relación a largo plazo mutuamente rentable.

En este contexto es especialmente importante el análisis y gestión de la cartera de clientes.

Para la empresa que comercializa un producto, especialmente si se trata de productos de compra frecuente, la satisfacción del consumidor es condición necesaria para la supervivencia y el éxito de la empresa en el mercado. Por contra, la insatisfacción del consumidor puede aparejar además de la pérdida del cliente, la difusión en el mercado de una imagen negativa del producto y la empresa.

Es de vital importancia por tanto, la investigación y la gestión del comportamiento post compra del consumidor. Las quejas de los consumidores se convierte en la última oportunidad de conseguir la plena satisfacción del consumidor y el desarrollo de la intención de recompra .

La orientación al mercado debe guiar la actuación de los responsables de marketing, siendo especialmente relevante los factores vinculados a la velocidad en la recogida y diseminación de la información sobre el entorno, relacionadas con la capacidad para operar con rapidez en mercados en continuo cambio.

La orientación al mercado supone, llevar a toda la organización información sobre los clientes actuales, potenciales y competidores, que todos los departamentos participen en la toma de decisiones e inculcar un sentido de compromiso hacia un servicio impecable a los mercados de la empresa.

Es necesario el análisis conjunto de las oportunidades, de forma que los individuos de los distintos departamentos compartan ideas y colaboren en la búsqueda de soluciones, potenciando la acción conjunta.

Cuando se refuerzan las relaciones, la comunicación resulta más efectiva, la coordinación más fuerte y el compromiso es mayor.

En el mismo sentido afirma Regis McKenna (1994, pág. 79) , que:

“El marketing es la integración de los clientes en el diseño, el desarrollo, la fabricación y los procesos de ventas de la compañía. Con el objeto de lograr una posición distintiva en cualquier industria, toda la compañía debe asumir la responsabilidad del marketing.”

Una verdadera estrategia de marketing de relación contiene cinco factores distintivos:

A) Relación a largo plazo con el cliente. Se trata de maximizar el valor del cliente durante toda una larga relación con la empresa. El marketing de relación coloca la venta singular dentro del contexto más amplio de una relación global del cliente con la empresa.

B) Flujo de comunicación en ambos sentidos. La empresa establece un sistema para comunicarse con los clientes y recibir sus sugerencias, consejos y quejas.

C) Economías de conjunto. El marketing de relación se centra en ampliar las relaciones con sus clientes, en lugar de ampliar el número de clientes. Las empresas se centran en los clientes más rentables y crean relaciones a largo plazo con ellos.

D) Estrategias de adaptación. La organización tiene que contar con fuentes de información superiores para adaptarse al cambio del entorno y a los consumidores.

E) Centrarse en la productividad del marketing. Se trata de evaluar la eficacia de las acciones de marketing mediante una base objetiva. En los últimos años, diversos autores han investigado y desarrollado un marketing específico que trata de conseguir que todo el personal de la empresa se oriente al cliente.

Es el denominado marketing interno, que es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal para que sirva bien a los clientes.

4.2 El plan de marketing.


Las políticas comerciales tienen que ser coordinadas e integradas en programas de acción específicos que permitan la consecución de los objetivos propuestos.

El plan de marketing supone la elaboración de un documento escrito que sirve de instrumento de comunicación, reflexión y control.

Implica por tanto, la elaboración del plan de marketing la participación de numerosas personas de la organización y un amplio proceso de discusión y coordinación.

La toma de decisiones por anticipado se plasma en un documento de trabajo que facilita la coordinación.

El plan de marketing especifica las políticas comerciales a desarrollar en el horizonte temporal del plan, partiendo de los objetivos comerciales.

El plan de marketing generalmente se formula para un año y en él se especifican las distintas acciones que se van a desarrollar para la consecución de los objetivos.

Las acciones se organizan, encadenan y coordinan entre sí analizándose las interrelaciones y su compatibilidad con el entorno y la estrategia empresarial.

La formulación de planes precisa de una programación temporal que fije las fechas de las distintas acciones y las encadene en el tiempo.

El plan por otra parte además de ser específico tiene que ser flexible y debe analizar las circunstancias que pueden obligar a alterar la planificación y por tanto realizar una previsión de los riesgos. De esta forma, el plan contiene acciones alternativas en previsión de eventualidades.

Los recursos humanos, financieros y materiales que precisan las distintas acciones se especifican en el programa de acción.

De especial relevancia es la asignación de responsabilidades a las diferentes acciones previstas, el reparto de tareas de forma que exista una eficacia y coordinación entre todos los elementos de la organización.

El plan de marketing debe tomar en consideración la cultura empresarial y la planificación de los recursos humanos, su selección, formación, motivación y organización. Por último, el plan fija la forma en que se van a medir los resultados y efectuar el seguimiento y control de la ejecución del plan. Una vez puestas en marcha las acciones previstas, en el plan se miden los resultados y se comparan con los objetivos comerciales previstos. La diferencia entre los resultados medidos y los objetivos representan las desviaciones positivas o negativas con respecto a las previsiones. Las desviaciones, especialmente las significativas, requieren una explicación y el estudio de medidas correctoras.

En definitiva, un buen sistema de control permite:

A) Revelar las variaciones respecto a los resultados previstos y tomar las medidas correctoras.

B) Identifica las zonas y áreas problemáticas.

C) Suministra información para mejorar en sucesivas ocasiones la toma de decisiones.

D) Es un elemento esencial en el sistema de motivación, control y remuneración del personal.

E) Facilita la información y gestión de los directivos.

F) Conseguir que toda la organización se oriente al cliente.

El entorno cambiante y fuertemente competitivo de las empresas requiere de éstas una orientación al mercado. Todos en la empresa tienen que ser conscientes de que la rentabilidad de la empresa y su supervivencia depende de los clientes.

Todos los empleados necesitan estar inmersos en la tarea de construir relaciones con los clientes.

Las principales decisiones en el proceso de diseño y selección del canal de distribución se relacionan con la longitud del canal, el número de intermediarios a utilizar, el tipo específico de intermediario y las responsabilidades de cada integrante del canal.Partiendo de los objetivos fijados y en función de las características del entorno la dirección comercial selecciona el canal de distribución y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de distribución.

El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, hacen de la distribución física una actividad esencial. La distribución física requiere la toma de decisiones y la gestión de los pedidos, la organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y de medios de transporte. Las decisiones en este área toman en consideración los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes establecida.

De especial importancia es la gestión de las relaciones con la distribución. El establecimiento de canales de información y la colaboración de los distintos niveles de la cadena de generación de valor del producto son esenciales para responder de forma flexible y rápida a las cambiantes demandas de los consumidores finales. Igualmente la cooperación entre los distintos niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reducción de costes y en la disminución de los tiempos de entrega.

Por último la cuarta área de decisión a la que denominamos refuerzo de la oferta se centra en dar a conocer, informar y convencer al mercado de las características de la oferta.

Para vender, no es suficiente ofrecer un producto a un precio atractivo a través de un canal de distribución bien estructurado, además, es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de compradores al que se dirige y estimular la demanda a través de acciones promocionales adecuadas.

Las principales actividades incluidas en esta política de promoción son la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal.

La publicidad es una comunicación pagada por la empresa que se presenta como información emanada de un anunciador y concebida para apoyar directa o indirectamente las actividades de la empresa.

La publicidad informa y persuade al mercado potencial sobre las bondades del producto, la marca o la empresa mediante la inserción de mensajes comerciales controlados por la propia empresa, en medios de comunicación a los que se remunera.

Tal como manifiesta el maestro Ogilvy (1989, pág. 7) : “No considero que la publicidad sea una forma de arte o de diversión, sino un medio de comunicación. Cuando redacto un anuncio, no quiero que se me diga que es creativo. Quiero que resulte tan interesante que obligue a comprar el producto”.

La dirección de marketing tiene que tomar decisiones en relación al presupuesto publicitario, tipo de publicidad e imagen que se quiere transmitir. Cuando la empresa decide utilizar una agencia de publicidad para la realización de los anuncios se precisa una selección de la agencia de publicidad y un contacto estrecho para la correcta selección de ejes de comunicación, realización de las piezas publicitarias, planificación de medios y planificación de las campañas publicitarias.

La promoción de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor. La promoción de ventas suele constituir una acción limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto plazo.

Representa una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta. La utilización de los instrumentos promocionales precisa creatividad junto con una cuidadosa gestión y planificación. Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios, la fuerza de ventas y los prescriptores.

Las relaciones públicas se dirigen a múltiples públicos potenciales de la empresa, para conseguir la valoración de una imagen pública para la empresa. La gestión de la comunicación con los diferentes sectores de la opinión pública y la creación de un clima de confianza dentro y fuera de la empresa constituyen áreas de gestión de las relaciones públicas.

Por último la venta personal permite una comunicación adaptada al interlocutor, pudiendo ser la persuasión más efectiva puesto que se realiza personalmente. La decisiones relativas a la fuerza de ventas incluyen el reclutamiento y la selección de vendedores, su formación, el sistema de venta, la gestión de grupos de vendedores, asignación de territorios, rutas, plan de visitas, la retribución, motivación y control.

Las decisiones de marketing-mix para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de información comercial y de la necesaria coordinación entre las variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactúan por lo que se precisa una gestión conjunta que potencie sus resultados y favorezca las sinergias.

La posibilidad de conseguir economías de alcance entre los componentes del marketing-mix es un aspecto relevante que la dirección de marketing tiene que analizar cuidadosamente para obtener ventajas competitivas sostenibles.

La gestión de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son aspectos relevantes de la gestión del producto. Una adecuada estrategia de marcas es esencial para posicionar el producto y crear una imagen que facilite la lealtad de los consumidores.

La gestión de la cartera de marcas y de las distintas estrategias de marcas es otra responsabilidad de la dirección comercial.

Unas marcas fáciles de recordar, fáciles de pronunciar, con evocaciones positivas y registradas facilitan la gestión comercial.

Las marcas constituyen activos empresariales valiosos que deben ser gestionados y un instrumento imprescindible para el establecimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores y el mantenimiento de la fidelidad.

La gestión de los precios parte del conocimiento de los costes del producto, la sensibilidad de la demanda respecto a variaciones de los precios, la estrategia global y comercial de la empresa y los precios de los competidores.

Las decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento profundo de los distintos grupos poblacionales y su sensibilidad al precio.

La existencia de grupos poblacionales con diferentes sensibilidades al precio posibilita la utilización de precios diferenciados. La gestión de los precios puede suponer distintos precios en función de:

A) La zona geográfica. Distintas zonas geográficas en las que opera la empresa pueden tener distintos grados de competencia y diferentes grupos poblacionales por lo que puede ser aconsejable la utilización de distintos precios en distintas zonas.

B) El tiempo. La gestión de la demanda especialmente en los servicios puede aconsejar la implantación de diferentes precios en función de la temporada del año, el día de la semana o la hora.

C) La demanda. Diferentes grupos poblacionales pueden aceptar distintos precios.

Las estrategias de determinación de precios pueden basarse en la satisfacción de los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el establecimiento de relaciones a largo plazo . La competencia, la etapa en la que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la política de precios. La dirección comercial tomará decisiones con respecto a los márgenes y las políticas de descuento, rebajas, bonificaciones y crédito a los compradores.

La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un amplio conjunto de actividades de distribución. La gestión de las políticas de distribución trata de situar los productos y servicios ofrecidos en el lugar, tiempo y forma deseada por los consumidores. Las estrategias de cobertura de los mercados, la selección de los canales, la selección de intermediarios, la localización de los almacenes y la logística constituyen aspectos de la gestión de la política de distribución.